諾得的定位是整車物流范疇，服務目標首要是工業(yè)企業(yè)。在物流行業(yè)本錢居高不下和碎片化運營的狀態(tài)下，網絡貨運平臺應運而生。 二、諾得物流的探究之路 1、2004——商業(yè)形式1.0：傳統運送諾得的前身是颶風物流（建立于2004年），在颶風建立之前，2004年車隊到達必定規(guī)劃之后，才建立了颶風物流。 颶風物流發(fā)展初期是一個傳統的運送車隊，選用傳統的運送運營形式，客戶的需求發(fā)散，客戶實時需求難以滿足。而且關于自在車隊來講，回程貨品非常難找，車輛辦理和維護的本錢高，司機辦理困難。 在此背景下，收集更多的外部資源，要做外線轉包，提高服務質量，更注重在服務端的工作，運力端不再做直采，去做市場資源的整合。 2、2009——商業(yè)形式2.0：轉型3PL 諾得轉型到第三方物流后，公司60%的事務經過事務轉包完結，不轉包到個別司機，而是轉包到一些小型供貨商、小型車隊等。運力結構的80%歸于車隊跟黃牛中間商。
對大客戶的辦理也選用比較前期的項目制辦理，即包含開發(fā)客戶、車輛調度、現場辦理維護、結算等環(huán)節(jié)。 這個階段因為外部車輛的添加和對外包車隊的不了解，對車輛的在途操控程度比前期合作的承運商低，車輛在途辦理愈加困難，這也是轉型為3PL帶來的最大挑戰(zhàn)。 因為轉包層級多，現場服務的實際狀況不能較好的反饋給客戶，導致溝通功率低。甲方的物流辦理人員對物流的供貨商有非常大的話語權，辦理、服務的狀況不能有用的傳遞到甲方決策層。 此外，資源分散，易丟失。現在對大客戶的辦理仍選用項目制辦理，客戶資源、運力資源都掌握在項目經理手上，項目經理對公司有非常大的溢價權，項目經理的丟失和變動很可能形成公司業(yè)績的丟失。在作為甲方的服務過程中，總結了公司當時的辦理形式不能形成有用的賦能為企業(yè)以后的發(fā)展奠定好的根底。 在此布景下，咱們開端考慮把中間商去掉，直接跟車輛商合作來縮短流程，并加入信息化的辦理，提高整個過程的操控。 3、2013——商業(yè)形式3.0：去中介化+數字化 3.0階段去除了中間商，但添加了辦理難度，由本來只管小車隊或許讓小型物流公司做轉包到現在辦理大型車隊和大型物流企業(yè)。
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