不管普羅大眾如何談“醫(yī)”色變還是談“藥”色變，藥就是除“衣食住行”之外日常生活離不開的必需品。僅從中國藥店的數(shù)量就可以看出藥與日常生活的緊密。自2009年新醫(yī)改之后，中國藥店數(shù)量年均增長率達到9.7%，2016年“兩票制”實施后增速進一步加快。國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布的《2024年度藥品流通行業(yè)發(fā)展統(tǒng)計報告》顯示，截至2024年底，全國藥店總數(shù)已突破65萬家，平均每萬人擁有4.6萬家藥店，遠高于日本的2.8萬家和美國的2.3萬家。
從整體市場來看，2024年中國零售終端實體藥店（含O2O）和以阿里健康、京東健康等為代表的網(wǎng)上藥店的藥品銷售規(guī)模達5,740億元人民幣，同比增長3.7%。其中，2024年網(wǎng)上藥店藥品銷售規(guī)模為758億元人民幣，較2023年增長14.4%，優(yōu)于線下實體藥店藥品增速。
零售規(guī)模不斷增長，也帶動了醫(yī)藥物流的變革。在一般流通業(yè)中，“訂單碎片化”已經(jīng)成為不可逆的趨勢，醫(yī)藥流通領域同樣也呈現(xiàn)著這樣的發(fā)展態(tài)勢。不過，一般流通業(yè)集中度偏低，而醫(yī)藥流通行業(yè)集中度相對較高，CR5（國藥、上藥、華潤、九州通、重慶醫(yī)藥）已經(jīng)超過50%。高集中度一方面顯示了行業(yè)的特殊性，另一方面也讓支撐流通環(huán)節(jié)的物流面臨了巨大的壓力。
同時，醫(yī)藥電商的發(fā)展促進了該趨勢的發(fā)展。如上文所述，網(wǎng)上藥店藥品銷售規(guī)模雖然占總體銷售額并不高，但增長速度快，尤其是在疫情三年間進一步培養(yǎng)和鞏固了消費習慣，市場中誕生了諸如1藥網(wǎng)、藥師幫等優(yōu)秀的醫(yī)藥電商平臺。
對于傳統(tǒng)醫(yī)藥流通而言，擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”也是不可逆的趨勢。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2021年3月，中國的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已超過1,100家，這也為醫(yī)藥流通企業(yè)帶來廣闊的發(fā)展空間。
在這些多種趨勢的影響之下，傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)更要在符合監(jiān)管條件的前提下，打造一個能夠兼顧“BC”兩端需求的供應鏈物流體系。
例如九州通集團近年來就一直在推動“BC一體化”和“新零售”戰(zhàn)略，這兩大戰(zhàn)略服務的主要對象為B端如藥店、診所和C端消費者等。之所以推動這樣的戰(zhàn)略，也是在于醫(yī)藥流通政策變化和市場格局的變動。尤其是在“兩票制”以及“帶量采購、集中采購”等政策出臺后，醫(yī)藥流通短鏈的趨勢正在加強，推動批發(fā)業(yè)態(tài)在訂單層面不斷提升靈活性和碎片化，從而導致了上述“訂單碎片化”的趨勢。
又例如上藥控股成立了云商大健康，旨在為服務地區(qū)的醫(yī)院和消費者打通“最后一公里”。以上海為例，以前上海的慢性病人為了能夠使用更好的進口藥物或者合資藥物大都會選擇到三甲醫(yī)院進行掛號、診斷等，整個過程相對繁瑣也浪費時間，最重要的是浪費了醫(yī)療資源。針對這樣的情況，上海市相關部門決定進行改革，提供配送上門服務，減少病人前往醫(yī)院的頻率。為此，上海建立了處方平臺，病人只要在上海地區(qū)的三甲醫(yī)院就診并開具藥方后，在復診等階段只需通過社區(qū)醫(yī)院的家庭醫(yī)生開具副處方形成訂單，并由處方平臺傳送至上藥控股，由上藥控股完成“最后一公里”的配送作業(yè)。
從交付的末端來看，BC一體化和醫(yī)藥電商的終點似乎并沒有太大的區(qū)別，但是從訂單的出發(fā)點來看卻有著巨大的區(qū)別，這也導致了物流體系建設中的差異。仍以上藥控股為例，上藥控股打造的“益藥”品牌，形成了從處方獲取與管理、處方支付與合理性管控、處方實現(xiàn)與配送、處方與患者增值服務的閉環(huán)，借力“互聯(lián)網(wǎng)+”幫助政府及各醫(yī)療機構實現(xiàn)醫(yī)藥分家。而互聯(lián)網(wǎng)平臺上的購藥和送藥業(yè)務中，確實存在著部分訂單沒有處方、處方管理不嚴格等情況，甚至以即時零售為主的外賣平臺還存在藥品的來源不能保證合規(guī)、藥品的配送不能保證符合GSP要求的風險和問題，對于消費者的用藥風險巨大。
而九州通集團的BC一體化不僅是為了應對“短鏈”帶來的碎片化訂單的履約需求，也需要為客戶在庫存方面提供可靠的保障。據(jù)透露，九州通的客戶下單頻次已經(jīng)從過去一到兩周一次變?yōu)橐恢?~5次，如此高頻的下單頻次讓客戶不再愿意承擔大量的庫存，由此藥品的庫存管理、配送等壓力被推導至履約端，也就造成了九州通物流在拆零環(huán)節(jié)的比率逐年攀升。
這種現(xiàn)象自然也帶動了醫(yī)藥流通在物流自動化方面的探索和實踐。從國藥物流首次引入“貨到人”揀選系統(tǒng)之后，上藥控股、華潤醫(yī)藥、九州通、重慶醫(yī)藥等巨頭企業(yè)也不斷地提升物流智能化程度，連鎖藥店如大參林甚至已經(jīng)從第一代迭代至第三代，并著手建立第四代智能倉。
在這過程中，首先需要企業(yè)建設更強大的信息化平臺和服務平臺，前者是實現(xiàn)醫(yī)藥流通模式創(chuàng)新和降本增效的關鍵，后者則是幫助企業(yè)順應銷售模式的轉變，滿足互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療用藥的新需求。
其次，與其他行業(yè)一樣，企業(yè)要在準確了解自身業(yè)務需求和對未來清晰規(guī)劃的基礎上，選擇合適的自動化、智能化物流技術和解決方案。一個自動化項目的上線不可能在一朝一夕內(nèi)完成，這意味著每個方案在設計之初，就要考慮到正式上線時其業(yè)務需求產(chǎn)生的變化。而預測的準確與否，直接影響了項目對于未來變化的應對效果。參考歐美、日本等發(fā)達國家，不少企業(yè)的物流中心并沒有采用大量的自動化技術，而是巧妙地將人工與技術結合在一起，完成了高效率的運營。
在這方面，近年來一直面臨少子化、老齡化而導致的勞動力不足，以及東日本大地震之后的影響，相關日本企業(yè)如LOGISTEED創(chuàng)造性地提出了自動機器人分揀系統(tǒng)（ARS）的理念，既無人化、作業(yè)靈活性、設備靈活性、共享。該系統(tǒng)除了大量運用智能物流機器人之外，其特點還在于LOGISTEED自主開發(fā)了WMS、RCS等系統(tǒng)，并由LOGISTEED自行集成了各類子系統(tǒng)和物流裝備，一反過去日本主流的“將專業(yè)的事由專業(yè)的人來做”的傳統(tǒng)。
相比于中國，部分歐洲國家如德國的藥品批發(fā)集中度（CR5）在2015年超過了90%，也就造成了德國醫(yī)藥物流市場已處于相對壟斷地位的情況，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)通過擴大企業(yè)規(guī)模及占有市場份額，獲得規(guī)模經(jīng)濟地位，從而降低整個醫(yī)藥供應鏈的物流成本。德國的藥品流通渠道基本可分為三類，即“全線批發(fā)”“短線批發(fā)”和“直接銷售”。近年來，也有少數(shù)藥品制造企業(yè)選擇“直接銷售”，即不經(jīng)過批發(fā)環(huán)節(jié)，直接通過雇傭醫(yī)藥物流企業(yè)實現(xiàn)藥品向藥店的轉移。這些醫(yī)藥物流基本以DHL這類獲得醫(yī)藥物流許可的專業(yè)物流企業(yè)為主。實際上不僅是在德國，DHL也是歐洲醫(yī)藥物流市場的領導者。
當然，全球醫(yī)藥市場的重頭戲——美國市場，其流通領域的集中度（CR3）同樣超過了90%。在美國，有65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，2016年數(shù)據(jù)顯示，美國藥品批發(fā)企業(yè)平均每天需處理25萬份訂單、1,000萬條信息，配送12.5萬個分銷機構，隔天配送的響應率高達95%，準確率達到99%，每個訂單條目的配送成本僅有0.3美分。
而在醫(yī)藥互聯(lián)網(wǎng)+層面，以麥克森為代表的巨頭企業(yè)也為中國醫(yī)藥互聯(lián)網(wǎng)+提供重要的參考價值。從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，麥克森的差異化競爭優(yōu)勢在于始終以藥品為核心，滿足了藥廠、患者、藥店、醫(yī)院、醫(yī)保機構等多方的需求。團結或整合了一批高效率的經(jīng)銷商，打掉了低效的二級分銷和次終端環(huán)節(jié)，同時建立了面向全產(chǎn)業(yè)鏈的全方位醫(yī)療信息系統(tǒng)，提供了相關信息化服務，做到了精細、精準的服務延伸。
其中，關鍵之處在于以完善智慧供應鏈服務，通過線上線下多渠道服務客戶，加速對線下基礎設施如配送中心、倉庫、分支機構的建設，同時以數(shù)字化手段提高供應鏈運轉效率。隨著未來中國醫(yī)藥流通領域集中度的進一步提升，也將進一步影響醫(yī)藥物流市場的走向，也將進一步考驗對交付海量碎片化訂單的能力。
